今麦郎终端营销系统 今麦郎营销管理系统网点通

许多网友对今麦郎终端营销系统，今麦郎营销管理系统网点通不是很了解，下面让艾巴小编为大家介绍下

最近很多朋友看到今麦郎无论是面条还是饮品，在整体市场份额萎缩的情况下，依然保持高速增长。问我本质原因是什么？

的确，四合一起到了至关重要的作用，于是很多学者开始研究今麦郎的四合一。很多企业安排管理人员学习今麦郎的四位一体，甚至花大价钱挖今麦郎的中高层管理人员，帮助自己的企业在四位一体落地

但是，大部分结果并不理想。本质原因是有三个逻辑没有搞清楚。今天就简单给大家分享一下今麦郎的四合一模式。

-01-第一个核心逻辑：四位一体人效逻辑的核心不仅仅是单一的营销方式，而是人力资源系统和营销系统的综合。销售总监的惯性比较简单，用传统的4P和4C去研究分析四合一很容易走入一个误区。目前中国的宏观经济体制决定了传统快消品的趋势必然是增加到存量，大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼。

最经济高效的办法就是通过一套制度不断提高员工的积极性和意愿。比如一份方便面，对终端来说便宜了五毛钱，很淡定，不会有很大的销售影响。但如果给业务员提成，销量可能会增长20%以上。

有效激励提高人的效率是四位一体的核心逻辑之一。在这一点上，金在业内是一个把人用到了极致的企业。他说第二，没有企业敢说第一。

让我们看看人力资源部分6: 1。策划；2.招聘；3.培训；4.性能；5.工资；6.劳动关系。接下来看四位一体的构成：1。人；2.车辆；3.终端；4.区域承包。一一对应之后，你会发现：

1.人是苦力：计划、招聘、培训是为了灌输和控制苦力的工作理念；

2.车辆是苦力自己的车还是苦力自己的车：高效率低能耗的运输代表(路线规划会自己优化)；

3.终端是绩效和薪酬的核心，也就是人的效率的提升。企业把市场基础工作和销售基础工作分解到每一步，量化考核，业务人员一点点赚，提成与日俱增，彼此收入透明；

4.区域承包就是建立劳动关系，利润五五分成。“四位一体”的初衷来自于从“小岗村”开始的中国农业改革的成功，是为了解决分配权问题；

分销权越深，基层业务人员的主人翁意识越强(经销商苦力思维模式：不是给经销商打工，而是真正给自己打工，做的越多，赚的越多)，工作激情越高，效率越高，最终企业的竞争力也越强。

最终四合一带来的利润增长来源，是苦力激情下的增量，以及各个环节高效运作节省下来的成本。

总结一下：其实中国的快消品商圈还处于不断探索创新的阶段，尤其是在经销商和经销商苦力的层面。传统的商业模式是经销商获得一定区域的代理权，安排自己的团队完成销售和服务工作。

那么就会出现两个层面的问题。一种是经销商的思维：我不是品牌，产品不是我的，长期合作没有保障，我开始后代理可能就没了。我的目的是尽快用产品和我的团队赚钱。这种思维导致了经销商老板自身个人效果的失效。

二、经销商的苦力思维：市场不是我的，产品不是我的，只有工资是我的。今天工资不错。我就给这个经销商老板打工，明天，经销商老板待遇不错，我就可以跳槽赚钱了。这种思维也是经销商小工效率无法提高的主要原因。

趋利避害的本性无法改变，但今麦郎的四合一扬长避短，顺应人性，把市场还给苦力，把产品还给经销商，把经销权建立在经销商和他们的苦力共同奋斗的事业上。自己流汗，自己吃饭，自己做事，从根本上达到了顺应人性，提高人的效率的目的。

-02-第二个核心逻辑：网点和服务很多营销人员都陷入了逻辑循环。首先关注的不是有效合作网点的数量，而是从营销的角度。铺好的货卖不出去怎么办？我会带着手铐脚镣为经销商和业务人员工作。试想谁愿意主动去做。

记得有一次今麦郎董事长范现国在一次经销商会议上给经销商和员工做培训时，谈到一个核心问题：“是从头到尾完成销售目标，还是从头到尾？”

我觉得一定要从头到尾看销量。一些经销商今年赚了很多钱。想赚钱要完成多少销量？完成这么多销售需要什么条件？你需要几个插座？完成这些网点需要多少车辆？

如果你把问题列出来，你就能解决它们。没有这些资源，你就无法完成这些目标，所以开始的时候就要完成。“四合一只是先解决了网点和服务的问题。

1.网点目标的计算、分解和跟进。

很多企业以销售目标来规划年度任务预算。粗放的企业规划某县某经销商明年的年度任务，多少箱。稍微细致一点的企业会规划好月度和季度的销售目标，然后再仔细规划完成任务的项目或渠道。但其实计划就是计划，实施的时候经销商会眉毛胡子一把抓，努力达到总销量，完成自己的指标。

今麦郎不这么做(当然，今麦郎在后续任务中从未放松)。我参与过几次今麦郎的年度预算，销售任务的分解规划的重要性明显低于销售网点的目标规划。

以一个地级市场为例，具体步骤如下：

A.把一个地级市完全划分成地级市有多少个区？有多少个县？有多少个城镇？有多少个自然村？同时，将地级市人口与最小单位一一对应，按照200-400人的网络计算市场实力，规划年度网络任务和车辆配置需求。

B.根据网点数量和地域因素，将一个县级市划分为若干个区(区域承包)。

C.对各区域承包商实施网络目标的跟踪，每月(月总结)每天(晨会跟进)。今麦郎在网点目标后期跟进中绝不手软，重奖重罚(开发一个网点，今麦郎拿出20元作为奖励)，公司内部销售团队和经销商为考核对象。

对于销售团队来说，完成销售目标但没有完成网点目标的收入远远低于完成网点目标但没有完成销售目标的人。考核决定公司的方向，再考核决定公司的重要方向。

对于经销商来说，完不成网点目标的处罚也是很严重的。网点达成率不是考核达成率，而是网点实际数量。

2.量变引起质变

销售有个常识：货堆着卖，一个小贩开着面包车在小区门口卖梨。社区居民购买的梨总量和半车一车的梨是不一样的，尤其是最后几个，就算没毛病，也根本卖不出去。

再往下挖，这个小区有两辆这样的运梨车，一辆在东，一辆在西，所以小区居民购买梨的总量肯定是仅一辆车卖梨总量的两倍以上。市场就像这个小区，货车就像奥特莱斯。

比如一个市场有100个网点，一个网点的月销量是

今麦郎四位一体的整体实力，只是在潜移默化地改变着市场格局。终端店的业务员围绕销售和市场的基础工作所做的一切工作，都分解量化到每一个动作，统一创造出成千上万辆“卖梨车”，最终的销量会呈现几何级的激增。

3.车辆、网点和服务

没有车辆就没有网点，没有网点就没有销售。控制网点可以让销售落地，定期拜访可以实现持续稳定的销售。才能帮助经销商提高对网点的控制力，实现销量的稳定增长。

早在2011年，今麦郎董事长范现国就提出了将“四位一体”作为今麦郎与经销商合作前提的企业最高决策。以上内容相信研究四位一体的人都很熟悉，我就不一一解释了。以下是一个县级市场的人口、区域和网点的细分。

综上所述，中国近90%的经销商没有独立的市场策划能力。营销二字割裂，经销商只会“卖”不会“经营”。

大部分客户都是按照品牌的思路和要求做市场，和品牌一起发展，很懒。那么问题来了。品牌企业就像经销商的领导。一个领导只给下属年度、月度、分项任务指标，不教经销商如何完成。这样的领导是好领导吗？

从某种意义上说，金的分公司流程考核确实实现了任务指标的流程辅助，也是实现销售目标的一种方法。那些主动接受和被动接受的经销商，利润满满，给经销商做了一个很好的引路人。当然，善良不带兵，仁不夺权，执着就是爱，真的是害人不浅。

-03-第三个逻辑：终端系统带来的数字营销及其桥梁作用。说到今麦郎的终端系统，就不得不提到四合一引进推广期和成熟期使用的神奇互通系统。如果把“人”、“车”、“区承包”比作珍珠，终端系统就是一串珍珠，不仅坚固，经得起拷问，而且有效，高效。

简单来说，角色有以下几点：

1.将渠道和终端场景数字化(数据本身价值不大，关键是魔互通后台按照数据实施管理模式创造的价值)；

2.网点可视化；

3.费用管理的透明度；

4.通信管理的实时交互；

5.经销商管理的移动性和库存管理的一体化。

更具体地，终端系统可以有效地实现以下几点。

1.让经销商知道自己的使命，如何通过数据桥实现双方的高效合作，例如，如何简化和透明市场费用(促销品、赠品、展示奖品、生动素材等)的录入和核销。)通过对终端系统的有效监控，大大降低核销程序的复杂性，解放双方。

如何利用终端系统控制各个终端门店SKU的动向，服务商的库存，实现计划生产，计划发货，高效配送，提高资金周转率，降低产品风险，等等。

2.业务的营销工作包括两个部分：基础销售工作(当天在线率、访问量、在店时间、工作时间线、效率、订单号、订单SKU数、访问成功率等)和市场基础工作(货架数量、卡牌位置、生动实施、陈列实施、竞品对比等。).

只有基础工作扎实了，市场销量才会稳步提升。学会利用终端系统对这两项基本任务进行碎片化、步进化，通过有效激励实现不间断跟踪验证。最终可以实现对人员工作的量化跟踪，对服务网点的视觉矫正和一店一策。

3.经销商文化程度普遍较低，对市场只有模糊的印象。跟着感觉走，团队建设一般局限于整体销量，通过终端系统教会经销商宏观看市场，数字化分析每个员工各个单品的销量和利润产出，监控每个销售点的执行情况，实现团队沟通的实时互动。帮助经销商实现表格化管理，随时用一部手机监控团队效能和人员收入。

4.根据市场实际发展趋势，利用终端系统对终端门店进行门店管理、价格管理、单店投入产出管理，提高产品终端势能。

5.利用终端系统数据分析，将经销商自身市场划分为综合销售等级、SKU等级、重点渠道等级等。而市场将被分割，市场的有效运行将根据分割的基础来决定。

6.通过终端系统监控帮助业务能力弱的人的过程，如销售经理、主管、业务标兵等。从而直观定量地发挥每个人的长处和优势，扬长避短，把合适的人放在合适的位置上，做合适的事，发挥自己最大的潜力。

最后，这是我对当今郎迈四合一的简单认识。很多人问我如何运营四位一体，往往把重点放在四位一体本身，即从人、车、终端、区域承包四个方面入手，这是错误的。

四位一体的核心是高效代替低效，高效代替低效，高效代替低效，上下沟通代替单向沟通。

正如今麦郎董事长范现国所说，“市场决策一直在演变和分化。你的工作属于进化还是分化？”。