市场细分战略 如何细分市场

许多网友对市场细分战略，如何细分市场不是很了解，下面让艾巴小编为大家介绍下

半年前，前卫先生想输出一篇关于市场细分的文章，查阅了很多资料还是写不出来。他也对华为的IPD系统做过一段时间的专题研究，但始终没有说到点子上。

直到最近，在输出了几篇关于产品管理的文章后，我对市场管理有了一些新的认识。限于篇幅，部分概念点未深入分析，后续将另行阐述内容。希望这篇文章对你有益。

市场细分是市场管理和产品规划过程中的一个重要步骤。在这一步中，首先根据公司的总体战略对要进入的市场进行细分，并做出初步的定性选择。

以A公司为例。本公司是一家从事运动控制卡/控制器系列产品开发的高新技术企业，主要应用于电子、激光、点胶、纺织服装等领域。

目前，有30多名R&D人员。公司产品既有通用产品，也有行业专用解决方案，面对的行业客户越来越多，反过来客户对产品的需求也越来越多，开发的版本也越来越多。

R&D人员正在逃亡，许多问题逐渐暴露出来：

细分市场太多，抓不到重点客户；目标行业太多，资源不够；目标行业选择太少，财务目标无法实现；R&D人员跟着市场做产品，做出来之后卖不出去；客户的诉求越来越多，先做哪个，后做哪个，没有科学依据。无法判断哪些市场是未来的目标市场，哪些细分市场应该放弃。

如何细分市场？如何选择目标市场？如果你给市场定位？如何将R&D人员的发展活动与市场管理有效地结合起来？

A公司的市场细分和目标市场选择问题，有点类似于餐厅的问题。既有常见的菜，也有一些套餐。普通菜相当于标准品，套餐相当于行业解决方案。

面对五湖四海的客户，应该如何定位细分市场？比如常见的菜是湘菜、粤菜、鲁菜还是其他菜系？套餐是两个素菜一个晕菜两个晕菜一个素菜还是都是晕菜？

现代社会，各行各业竞争激烈，客户对产品质量和服务的要求越来越高。

如何让客户满意，让产品卖得好，是很多企业的追求。

那么如何用自身优势定位产品市场，准确找到目标市场呢？

就像开餐厅一样，怎么才能找到客户，持续盈利？

产品开发和创新来自客户需求。没有需求就没有客户，客户是最重要的需求来源。

根据A公司的实际情况：

控制器产品一般市场占有率较低，不到10%，大部分客户来自特殊运动控制领域，超过80%，即各行业的解决方案，包括电子、激光、点胶等领域。

随着工业自动化的发展，运动控制近年来发展非常迅速，已经延伸到纺织、服装、医疗、机床等新兴行业。

面对众多的细分市场，如何去做？

# 1首先从多个维度细分市场。

市场细分可以根据客户的特征进行细分，如ToB市场客户的规模、行业、决策类型、经营变量、IT背景、销量等。

从买家的特点出发，最终的市场细分和实际需求差不多。

还可以根据客户购买产品的原因进行细分，如客户购买的目的、追求的利益、对营销活动变化的反应等。

比如虽然“拼多多”和“JD”的客户群体。COM“两者都在网上购物，他们购物的原因有很大不同：

一个追求极致价格，对产品质量要求不高；一个对品质和品牌有一定追求，希望快递方便。

从实际需求情况出发，最终细分市场的买家特征会有所重叠。

实际上

2)根据客户对性能和功能的要求进行市场细分：

低性能、中性能和高性能。

3)从工艺和性能组合维度细分市场：

简单流程、中等流程和复杂流程。

# 2-组合尺寸

# 3细分市场列表和验证

对于这21个细分市场，需要根据公司的实际情况进行初步的定性筛选，因为有些组合不符合公司的实际情况，最好剩下10个以内的细分市场。

主要从以下七个方面：唯一性、重要性、可测性、持久性、可识别性、可及性、可执行性。

1)独特性

这个细分市场是否需要成本优势；高资本投入；满足客户的独特需求；所提供的产品应充分区分；以及是否需要一定的准入门槛来满足这些独特性。

2)重要性

细分市场要达到一定的规模，能产生足够的利润来差异化产品，从事大型市场活动或提供售后服务，市场有一定的发展潜力。

3)可测量性

可以衡量这个细分市场的市场销售额和增长率。

4)坚持不懈

最基本的要求是，细分市场的存在应该至少持续到公司产生利润。

5)可识别性

能够通过在该细分市场的针对性销售和宣传，有效覆盖目标客户群体。

6)可达性

这意味着一个企业的人力、物力和营销组织因素必须足以达到和占领选定的市场部分。

7)实用性

它指的是设计一个有效的方案来吸引和满足细分市场的能力。

这个时候还不是最终的目标市场，那么如何获得最终的目标市场呢？

在公司市场管理和产品规划过程中，在初步选定细分市场后，要对这些细分市场进行量化和深入分析，可以用SPAN法对这些细分市场进行分析。

“span”(战略定位分析)是一种细分市场组合分析的方法，从分析细分市场的吸引力和公司竞争力的角度对每个细分市场进行深入分析。

为公司最终选择细分市场并在此基础上进行产品规划提供了决策依据，在跨度矩阵中不同位置的细分市场需要采取不同的策略。

公司所进入的目标细分市场应具有吸引力和市场潜力，且公司在这些细分市场中具有一定的竞争地位。

跨度分析法从两个维度对细分市场和机会进行优先排序：细分市场的吸引力和公司在该细分市场中的竞争地位，从而确定公司将进入的细分市场，并为这些选定的细分市场提供产品和服务。

1.评估细分市场的吸引力细分市场的吸引力主要从市场规模、市场增长率、盈利潜力和细分市场的战略价值四个维度进行评估。

1)市场规模

反映细分市场的收入机会规模。如果有历史数据，可以用上一年的统计数据。如果是一个全新的市场，你要做一个预测。

2)市场增长率

反映未来三年细分市场的销量或销量年增长率。

3)利润潜力

细分市场的利润潜力主要受竞争强度的影响。借助波特的五力竞争模型，从以下几个方面考虑：

直接/间接竞争的激烈程度：

该因素的评分结果应反映细分市场直接和间接竞争的激烈程度，激烈的竞争会降低利润。

领导者的市场份额：如果通过自由竞争，细分市场的市场份额第一，并占有较大的市场份额，则竞争激烈；竞争对手数量：如果只有少数竞争对手占据整个市场，则竞争激烈；差异化程度：一般来说，细分市场对产品的需求差异小，说明竞争激烈，可能导致差异化产品难以定高价；可选产品：细分市场中选择面广的，竞争激烈；替代产品：有替代品吗？预计什么时候出现？替代品的可能性很高，竞争也很激烈

反映新的竞争者进入某个市场，从而降低这个细分市场利润的可能性，是否会有替代品。

更大的进入威胁将减少潜在利润，至少要考虑：

目前市场参与者的利润率：利润率越高，进入的威胁越大；所需启动资金：启动资金低是一大威胁；渠道数量/市场进入：如果渠道多，就容易进入，这是一个很大的威胁，因为竞争对手很容易获取客户；标准认证：如果标准认证要求低，威胁就大。

来自客户和供应商的压力：

反映客户和供应商对该细分市场盈利能力的压力，至少考虑：

价格敏感性：当客户对价格非常敏感时，来自客户的压力大，可能带来降价，对利润产生负面影响；客户数量：当市场上的产品只能吸引少数潜在客户时，来自客户的压力就大。相反，当产品拥有大量潜在客户时，来自客户的压力较低；供应商对关键资源的控制：如果供应商牢牢控制价格和/或关键资源，来自供应商的压力就大。

战略价值：

它反映了该细分市场对公司的战略价值/重要性。

对上述每一个评价因素，按照一定的规则进行量化评价(各企业可根据行业特点确定评价规则)。

接下来确定各因素的权重系数，量化评价与权重系数相乘的结果就是各细分市场的市场吸引力得分，可参照下表进行：

继续以公司A为例，细分市场的吸引力得分如下：

2.评估公司在细分市场的竞争地位。公司在细分市场的地位主要来源于产品差异化能力、成本优势、资金优势等。对于某些行业，可能还存在垄断权。

您可以用“客户关键成功因素”(CSF)来衡量每个细分市场，它包括七个步骤：

确定并列出CSF通过调查公司的产品包(如果已经有这个细分市场的产品)和行业内最有竞争力的产品；对每个CSF进行加权；针对每个CSF，对公司的产品和行业内最好的产品进行评分(例如，可以使用1-10的评分标准，其中10为最好，1为最差)；将CSF权重乘以公司的产品评级，计算公司产品的每个CSF得分；将CSF权重乘以行业最佳产品评级，计算出行业最佳产品的每个CSF得分；计算公司和行业最佳产品的总分；用我公司的总分除以行业内最佳产品包的总分，计算竞争地位比。

如下图所示：

如果公司在该细分市场没有投入任何产品，可以参考公司其他同类产品或公司现有的竞争优势，以及在该细分市场的初步战略规划，确定公司的CSF要素。

此外，还有一个基于客户欲望和需求的分析框架，即客户需求$诉求模型，原则上类似于CSF模型，相当于把这个模型的八个要素作为CSF来衡量竞争地位。

当然，做市场细分的时候不一定要完全选择八个维度，可以根据公司的需求选择合适的要素。

例如，上述示例中的市场细分仅选择了五个维度来与竞争对手进行比较：

3、根据跨度矩阵对市场进行分类。SPAN可以将最初选择的每一个段粗略的分成四个象限，如下图所示。

这四个象限的特征描述如下：

1)增长/投资

这种情况下的细分市场是盈利的，这些细分市场是有吸引力的，公司有很强的竞争优势。

2)获得技能

这种情况下的细分市场通常是无利可图的。虽然这些细分市场足够吸引人，但公司竞争优势较弱。

3)收获/重新划分细分市场

这种情况下的细分市场通常还是有利可图的。这些细分市场并不吸引人，但公司有很强的竞争优势。

4)避免/退出

在这种情况下，细分市场

将每个细分市场的预期收益率与累计收益进行比较，看是否能达到投资的预期收益率。

财务分析模型范，涉及IRR、累计收益等概念，限于篇幅此处不赘述，韦爵士另文介绍。

通过SPANFAN工具的组合分析，明确了目标市场。最后，A公司从21个细分市场中选择5个目标市场，S2、S9、S 12、S 17、 c 2。

4、对于不同的细分市场要采取不同的策略，根据每个细分市场在SPAN矩阵上的位置采取不同的行动。

包括但不限于以下考虑因素：分销、成本控制、生产、研发、市场份额、产品、定价、推广、人力、营运资金。

如图4所示：

确定不同细分市场的行动策略

1)对于跨度图右上象限的细分市场，即“增长/投资”

公司应该拓展分销渠道，扩大在这些细分市场的生产和投资；同时，严格控制成本以获取规模增长带来的收益；在研发上，要继续投入，适当增加这些细分市场的产品，以确立差异化地位；你也可以在这些细分市场增加你的营销工作，也就是价格、促销、销售活动等。

这些行动充分利用了公司在这一细分市场的竞争地位，以从有吸引力的市场中获得最大回报。

2)对于位于跨度图左上象限的细分市场，即“获取技能”

在这些细分市场建立更强的竞争地位之前，要限制它们的分销覆盖面，严格控制成本；公司在这些细分市场的主要行动是在生产、研发和人力方面进行投资，以建立竞争优势；我们还应该在市场上采取积极的措施，包括定价和促销，以获得市场份额。

3)对于处于跨度图右下界限的细分市场，即“收割/重新划分细分市场”

其现有的分销模式应该维持，这些细分市场的重点是运营效率，包括充分发挥产能和控制成本；营销活动应限制在这些细分市场，R&D活动也应着眼于降低成本。

这些活动的目的是使公司能够巩固其在细分市场的竞争地位，并阻止竞争对手进入这些细分市场。

4)对于位于跨度图左下角的细分市场，即“避免/退出”

销售工作应逐步减少，这些细分市场的固定成本和可变成本应大幅降低。

也就是说，要尽量减少或停止产能、研发费用、营销活动和营运资金，将资源配置到其他细分市场。

公司主要从这些细分市场实现盈利机会，市场份额可能是次要的。

综上所述，实际的市场分析会涉及到大量的数据研究和多个部门的配合。这篇文章只是一个例子。

题外话，市场敏锐度的培养需要大量的积累和分析，工具和流程只是辅助工具。至于逻辑，往往是先有直觉，再被逻辑证实或证伪。

参考：IPD集成产品开发(资料来源：公开资料、IPD相关书籍、韩杰咨询等。)

以上是边肖整理的关于市场细分策略和如何细分市场的知识，希望对你有所帮助。