万科股价为什么这么低知乎 万科为什么压低股价

许多网友对万科股价为什么这么低知乎，万科为什么压低股价不是很了解，下面让艾巴小编为大家介绍下

“今年股价的最高点现在已经下跌了30%左右。大股东如何看待这种股价的持续下跌？”这是6月30日Zivanko股东大会问答环节，股东提出的第一个问题。从当天的股价来看，万科收于24.3港元，滚动市盈率仅为5.7倍。

这是一家普通的公司吗？显然，万科上市30年来，营收和净利润的复合增长率一直在30%左右，净资产收益率长期保持在20%以上。上市以来从未亏损，是在城镇化下半场仍将保持竞争力的超大型行业龙头。中国上市公司多年来树立了榜样。为什么现在股价表现如此令人失望？

当然，万科总市值2800亿港元，依然是室内第一大股。正如万科董事长郁亮所说，股价低不是万科个别面临的问题，而是房地产企业整体面临的问题。

有充分的理由说，万科从2014年开始积极向城乡建设和城市服务提供商转型，不再执着于保持在住宅销售领域的领先地位，这也导致了万科在过去的7年里没能重返行业之巅。但值得警惕的是，那些曾经的行业小弟，如今已经成为万科的有力竞争对手和资本市场投资人的新偏好。

比如收入和利润只有万科一半的龙湖，市值(2680亿港元，滚动市盈率11倍)和万科差不多。从碧桂园地产分拆出来的碧桂园服务总市值已达2700亿港元(滚动市盈率85倍)。而在美国上市的房地产交易服务商壳牌，在遭受了创始人左晖去世这样的大利润[/k0/]后，依然达到了568亿美元。虽然资本市场有这样的偏好，但必须承认，股价是所有信息的总和。万科还是好公司吗？

观察人士将万科这几年的挫败归结为以下几个原因：房地产前景黯淡、万科国企、万宝之争的创伤、郁亮过于保守……这些原因似乎都有各自的逻辑。根本问题是什么？在本文中，我想通过关注以下七个问题来尝试寻找答案：(1)万科长期作为行业旗帜的价值来源是什么？(2)万科35年来的重大突破和目前的困境(3)万科为什么没有实现房地产最大增长的第二条曲线？

(4)以万科物业(万物云)为例，看企业运营的内在突破。(5)商业和住宅开发的真正关系是什么？(六)万科保守低效价值裂变的根本原因(七)万科公司治理特征的历史局限性希望引发更深入的专业讨论。(1)万科长期作为行业旗帜的价值来源是什么？1992年夏天，王石来到上海郊区的七宝镇。他被市长带到一片稻田。这片水田占地500亩，一望无际。

王石站在她的臀部，开始在烈日下数飞机。他上方有一条航线，直达一公里外的虹桥机场。每隔10-15分钟就有一架飞机呼啸而过，机身上的航空公司名称清晰可见。两个小时后，王石告诉市长，万科想要这块地。

一年后，稻田上的上海城市花园开放了。这个项目主要是针对当时从日本回到上海的留学生。主户型不大，按照日本城市社区风格设计。一楼全是配套设施，干洗店、书店、咖啡厅、发廊、诊所。尽管噪音大，位置偏僻，但过硬的规划质量和营销手段，还是让城市花园项目导致车道空无一人：“售楼处玻璃门被客户砸碎”“银行拖来收钱的铁箱压坏了大理石地面”

三十年后，“开业当天就收了两亿定金”，这个从稻田里长出来的社区依然活跃。从上海整个城市来看，也是一片热闹的“老小”。看一个项目的定位，万科城市花园无疑是成功的。它帮助曾经是郊区的七宝镇成为上海的几个新城市之一，它仍然扮演着城市磁石的角色。

其精细化的居住配套和物业管理体系，重新定义了房地产的价值范式，也让万科成为中国城市化上半场最具诠释力的开发商。放眼未来，万科的盛大崛起，是因为赶上了人类历史上最大规模城市化的关键节点——始于1998年的住房市场化。与此同时，中国出海、打工、进城的大潮正在汇聚，白领、蓝领、自由职业者、中小工商业者涌向东南沿海和省会城市。

这是一条独特而丰富的赛道。万科为第一代城市移民建房，从日本学到的住宅设计理念让小城镇的年轻人趋之若鹜。后来又提出了“新房运动”，更面向普通民众，发展势头势不可挡。

在业务上，万科推动建立了精装修、住宅产业化、绿色建筑等一系列行业级标准。在组织人力方面，推出“盗版计划”，广纳天下英才。专业健康的企业文化和社会责任，让万科品牌熠熠生辉。虽然从2014年开始，万科已经失去了第一卖家的地位，但这种内在的领先潜力，让万科第二代掌门人郁亮在2021年上海市委机关报的重要位置，阐述了他的城市建设和运营理念。

郁亮在2000年被王石任命为总经理，当时他负责“确定的事情”，而王石“关心不确定的事情”。长期以来，万科公司治理的特点是——股分散，引入新的大股东华润后一直延续。华润不仅提供了央企的信用背书，也没有过多干预万科的经营。十年过去了，万科没有后顾之忧，公司治理不断完善。

万科上市30年来，从资本市场拿了300多亿，却拿出了800多亿现金。期间从未亏损，也是a股连续盈利时间最长的公司。营业收入和净利润年复合增长率约30%，是a股历史上的绝对龙头。

总的来说，万科是中国的好公司。其最大的财富是以王石、郁亮为首的职业经理人，他们在城市化的前半段起到了先锋作用。他们相信制度和市场的力量，追求透明和专业卓越，他们是一群真正的长期活动家。

(2)万科35年来的重大突破和目前的困境

在郁亮的带领下，2013年万科人开始形成强大的马拉松文化，并输出到整个房地产行业。在“白银时代”的背景下，这就像是对一个行业标杆公司未来的隐喻。

跑马拉松的人对“七”这个数字比较敏感，因为马拉松全程42公里，是七的倍数。如果用“七年”这个尺度来衡量万科跑过的马拉松，我们会发现，从1984年成立至今，万科刚刚经历了五个七年，出现了一个惊人的周期性规律：

前七年(1984-1991年)，万科创立重组，完成股份制改造，登陆资本市场，进行多元化经营；

第二个七年(1992-1999)反思多元化，确定以住宅开发为主要业务的专业化管理。践行职业经理人制度，打赢君臣万人之战。1999年，王石辞去总经理职务，留任董事长；

第三个七年(2000-2007)，2000年引入大股东华润，以精装和住宅产业化为产品业务特色，确立了行业领先地位。2007年底，王石提出拐点论；

第四个七年(2007-2014)，以更多的国际视野和“绿色”、“公益”等经营标准，强化企业实力和对外品牌。2014年，郁亮提出“白银时代”，宣布万科要做“城市配套服务商”；

第五个七年(2014-2021)，万科的经营定位是从“住宅开发”到“城市配套服务”，再到“城乡建设和生活服务”。万宝之争后，大股东变更为深国资，公司治理趋于成熟，经营更加稳健，但行业优势逐渐消失。

但是到了第六个七年，“万科还是不是好公司”被讨论的越来越多。尤其是在投资人的圈子里，争议很多。

2014年，王石曾公开公司内部关于“你还想不想当第一”的讨论。最后，王宇等人达成共识：万科要完成从量变到质变的转变，不仅要做好住房，还要从城市配套和公建的角度做好城市服务配套，甚至成为“技术公司”。

你衡量什么，你就会得到什么。

从2014年开始，地产江湖中，城头换上了地王旗，从绿地到恒大再到碧桂园，但榜首却没有万科的影子。

此后七年，万科提出聚焦新定位，开展多元化业务测试，建立业务伙伴，努力打造向量组织、冠军组织、韧性组织。

当然，最不可避免的大事件是持续了两年多的万宝争端。这场风波以职业经理人险胜而告终，但对万科的公司治理改革、业务发展节奏等方面产生了巨大影响。当然，宝能的强势介入，客观上起到了重新发现万科价值的作用。

很多人还是坚持认为万科内涵价值极高，“一直在憋大招”。

直到2020年下半年，一家专注于存量房交易服务的房地产行业新公司——贝壳将登陆美股市场。壳上市估值超过万科，一度达到700亿美元，是前三大开发企业市值的总和。

如果万科在战略上主动“不再争夺销售第一”，致力于打造公司的内在价值，可以给万科第五个七年的倾慕一个像样的交代。那么，当壳牌这个也可以称之为城乡服务商的互联网公司在存量房地产市场强势崛起的时候，真的是让20年的房地产大哥蒙羞了。

更让投资者不满的是，近年来，另一场席卷大地产领域的巨额财富潮，却因万科管理层行动迟缓而被其错过。

(3)万科为什么没能实现房地产最大增长的第二条曲线？

2014年，花样年旗下物业公司彩生活公司成为资本市场的主角。

时任公司CEO的唐成功说服港资，认为住宅小区的资源没有充分利用，只要是业主的生活服务，多彩生活都可以做。

如何获得？利用互联网工具，叫做社区O2O。

在“互联网+”席卷一切的那些年，港人似乎不得不相信，物业公司的围墙包围了mainland China数以亿计的城市居民。公司用互联网是不可想象的，空。

由此，彩生活吃了物业上市的第一口汤，市值飙升，超过母公司花甲之年。

生命的神话让物业行业沸腾。

迷路是老物业兄弟，“物业管理，不就是物业管理吗？主人是怎么管理的？”包括这块业务的老板万科物业。

要知道，万科的名声很长一段时间都是来自于万科物业。从最早的“地上没烟头，自行车没丢，草坪像地毯”，没有经营指标的万科物业，建立起了行业最高水准的服务体系。

这种服务质量甚至弥补了早些年万科产品质量的不足，不仅促进了万科业主的二次购买和口碑，万科物业的人也经常被邀请到外部社区服务。

1997年，万科尝试以市场化方式独立发展。但这一迹象很快被万科高层压制。选择多收物业费，还是选择多买房子钱？答案在当时显而易见。十几年后，万科物业继续封闭，直接导致创始人陈志平离职。

2011年，万科地产迎来了新的掌舵人朱保全。朱保全，又名大宝，系统工程专业，曾任王石集团办公室主任。他能说会写，是典型的万科人才。

但大宝不典型，他在地产界干了11年，一直是南京万科的总经理。他是一名年轻的政府官员，根据一纸命令，他负责物业管理。他又苦又穷，但他已经工作了十年。

用他自己的话说：本来一百万以下的单子不需要他签字；现在，他要在5万元的单子上签字。

好在物业建立了独立的事业部号，连写字楼都是独立的。

朱保全一直希望万科地产能够走向市场，并对创新有着浓厚的兴趣，但他仍然面临着和前任一样的挑战：说服母公司。

这已经不是过去的样子了。郁亮并不像王石那样反对多元化，但“收物业费还是购房款”的账只能算得更清楚。好在从那一年开始，万科在互联网+的带动下，开始以开放、多元化的方式试水。

终于在2015年，万科物业第二次市场化。

“为了避免母公司反悔”，万科地产的MA计划从一开始就非常激烈。第一年就把物业管理面积翻了一番，给万科物业做了一个规划：市场化、数字化、国际化。

作为万科物业的老板，朱保全当然对业务有绝对的权威，但涉及到分拆上市这样的头等大事，决定权还是在郁亮和大股东所在的万科董事会。他面临许多障碍。

当2015年房地产上市量激增时，旷日持久的万宝之争开始了。万科又经历了一次大地震，王石离开，15年的大股东华润退出，深圳地铁集团取而代之。新董事会的使命当然是稳定基础市场。所有东西的上市都不得不搁浅。

(4)以万科物业(万物云)为例，看企业运营的内在突破。

市场化的物业，或多或少都在借鉴多彩的生活方式——圈定更多的住宅物业合同，然后干脆直接收购物业公司。

这种MA看似蒸蒸日上，实际买的不是资产，而是物业管理合同。合同有期限，从一年到三到五年不等。没有资产，价值很难维持，但当整个市场都这么做的时候，似乎就变得合理了。

不过，朱保全已经做好了另一个准备，建立一个为瑞服务的平台。简单来说，就是用万科的标准物业体系吸引中小物业公司加盟。

这时候彩生活的上市，带来的是财富效应和视野。自2014年以来，绿城、中海、金科、招商局等公司一直在进行分拆。

市场对物业概念的追捧，使得物业业主更注重估值而非标准。或者高价卖出，或者如火如荼的上市变现。

在这样的背景下，更新到3.0、4.0版本的睿服务平台，没能达到在行业内引起人们反响的效果，却为一切埋下了“平台”的种子。

在投资扩张的同时，朱保全也无暇顾及，开始拓宽新的业务边界——从住宅小区到商业写字楼的物业管理。还是收购，还是打架。

首先，朱保全瞄准了国际五大物业管理银行之首的仲量联行，最后差一点。

再找戴德梁行。方法很有讲究。首先你成为母公司的股东，然后你有谈判的权利，然后你就可以谈论收购中国的业务。就这样，万科物业变成了全能公司，终于走出了住宅业务，有了国际化的风格。

在万物发展中，朱保全发现物业公司的围墙其实挡不住顺丰、链家、美团等互联网公司。要引入完整的公共服务，我们必须依靠组织和政府。

思路一转，商机就打开了。

万科物业其实可以在城市里做原本由城管做的工作，而且做得更经济，甚至更好。珠海横琴、雄安新区、深圳河、鼓浪屿

到了2020年，全国抗击新冠肺炎疫情的时候，包括万科物业在内的所有物业公司在城市网格和基层自治中的作用，受到了全社会前所未有的关注。

社会效应带动了资本效应，楼市再度火爆。

相比母公司开发企业3-5倍的市盈率，物业公司的估值系数在十倍以上。

到2021年，内地和香港股市将有超过40家房地产公司，这个名单还在不断增长。主流物业公司滚动市盈率达到50~60倍，部分头部公司甚至达到80~100倍。

一个更具标志性的事件是，碧桂园服务的市值在今年超越其母公司碧桂园地产，截至6月30日达到2700亿港元。这种“儿子超过老子”的现象并非孤例。

刚过30岁生日，营收规模不逊于碧桂园的万科物业依然没有上市。

目前万科市值2800亿港元，碧桂园物业2000亿港元，碧桂园服务超过2700亿港元。

在我看来，对于万科这样一个净资产收益率在20%左右，多年分红率在4%-5%的上市公司来说，给出这样的估值无异于羞辱。

事实上，到了2020年，事情已经悄然发生了变化。

经过几年的梳理，万科物业已经脱胎换骨：

从商业模式上，万物从一个物业管理企业变成了城市综合服务商；在业务多样性方面，从住宅物业到涵盖住宅物业管理、商住服务、城市服务、科技服务、专业服务、综合平台；从经营业绩来看，万物云2020年营业收入超过180亿元。

万科的物业升级到了万物云，更像链家到了贝壳。

可以说，朱保全帮助郁亮构建了万科的第二条曲线。

过去几年，市场从未停止过对万科物业不上市，何时上市的猜测。

上市是必然的。万科管理层在本次股东大会上明确表态。

时间呢？把万物的蜕变和万科自身的治理节奏结合起来。郁亮一定会在其全新的董事会任期内(2020年6月-2023年6月)完成万科物业的上市。如果你比较乐观，可能会有其他惊喜。

(五)商业与住宅开发业务的真实关系。

与王石相比，郁亮总是更为收敛的一个。

20年，他坐上万科管理层第一把交椅，也是最能顶住压力，锚定不放手，最终达到目的的人。

对于一家房地产公司来说，在近十年利润下滑的周期中，净资产收益率能保持在20%左右，郁亮带领的管理能力应该说得到了完美的验证。

然而，是什么让管理层在过去的七年里没能带领万科，再次展现出了一往无前的冒险和开拓精神？

比如，在非地产业务上，万科物业无论行业地位还是治理水平，都具备分拆上市的条件，并多次被推倒，成为除龙湖外30强房企中唯一的物业公司。

比如万科重金押注的商业印刷力量，在市场上并没有获得与万科相称的品牌力，也没有形成良好的商业合力。

在长租公寓业务上，万科于波已经成为垂直领域数一数二的品牌，但难的是投入巨大，经济效益难以显现。

万伟物流自老将张旭掌舵两年以来，发展势头良好，已成为中国最大的冷链物流综合服务商，但规模仍然较小。

至于冰雪、教育、食品业务，目前在总盘子里的量就更小了。

相比之下，曾经的小弟和竞争对手进步神速。

除了碧桂园、融创等公司拆分物业外，龙湖、华润等公司在商业地产业务上形成了良好的口碑和大规模现金流，与主营业务有相当的协同效应。

且不说恒大、粮油、地产、健康、汽车，且不说业务质量，许家印所表现出的成长雄心，即便是在大风大浪的房地产行业也是罕见的。

从2021年3月开始，万科股价连续下跌，至今一直在24.3港元/股。在十大股价表现中，仅好于资金链丑闻缠身的中国恒大。

投资者已经在用脚投票了。

郁亮对万科未上市物业的解释，从“百亿营收”到“千亿市值”，再到“做城市服务商而不仅仅是物业服务商”。随着万物的不断成全，郁亮不断提出更高的上市门槛。

今天，我们当然可以说，朱保全成功地完成了董事长给出的答案。没有上市的支撑，万物无论是业务规模还是商业模式都在地产界处于领先地位，甚至强于母公司万科，这让董事长俞几乎“没有理由”不上市。

当然有行业处于强势上升周期的原因，但并不妨碍万科物业作为大公司硬创新的罕见案例取得成功。

这个难度主要体现在，这条曲线向上的过程必然会移动原有的利益格局。比如理念和模式的重构，比如业务和资源的取舍和分配，等等。

对于房地产公司的物业业务，很长一段时间都是如此。

首先，物业公司如果离开母公司开发商的支持，就很难维持持续盈利。很多老牌的第三方物业公司多年来都是低利润运营。就算上市圈有一笔钱，也改变不了这个事实。

更别说快速扩张了，其他升级都很贵。据我所知，一些大型物业公司每年仅在一项数字投资上就花费数亿美元。

物业公司本身的收入和利润规模与开发商完全不同。即使是最大的上市物业公司碧桂园服务，其市值与其母公司碧桂园地产相当，但业务和盈利规模相差20~30倍。

很多上市物业公司声称与母公司的关联交易比例直线下降，其实多是财务处理。一个开发项目的“尾货”地下停车场，如果交给物业公司，可以占后者收入的很大比例。

更重要的是，母公司业务的不断发展，有助于锁定物业管理区域，也给了物业公司投资者足够稳定的增长预期。

据睿观研究院分析，目前主流上市物业公司的收入构成中，绝大部分是物业费收入，其次是社区资源收入，真正来自业主的增值服务收入几乎可以忽略不计。

这也就不难理解，O2O第一次上市后，多彩生活(母公司很小)最终被资本市场抛弃。而母公司开发实力强、客单价(业主增值服务)和客户量双提升的物业公司，成为第二轮物业上市的底层逻辑。

这从母公司支持的物业公司(如碧桂园、融创)与第三方物业公司(如长城物业、中奥家居)的估值差距甚至超过10倍就可以看出。

从这个角度来说，郁亮强调“不要因为捡了(房产的)芝麻而丢了(房产的)西瓜”是绝对正确的。

另外，在跟进多家物业公司上市的过程中，我发现除了业务量不对等和实质话语权之外，另一个同样突出的难点在于股权的安排。

在物业财富风起云涌的时候，很多房地产公司的物业管理角色突然从“屌丝弟弟”变成了群体中的“高富帅”和“大众辣鸡”，利益问题摆平并不容易。

即使有强大的大股东，也需要处理好各方面的关系。

比如绿城服务。失去绿城中国的控制权后，宋卫平仍是绿城服务的大股东。由于种种原因，绿城服务与绿城中国最终脱钩，无法获得开发商稳定的业务支持，估值也受到一定影响。

对于万科来说，这个问题更加复杂，充满了历史包袱。

(六)万科保守低效的价值裂变的根本原因

近日，万科公布了多元化业务的投资计划，再次向市场誓言要做好业务。

我相信，如果不是因为万宝争端，这个计划可能早就提出来了。包括郁亮提2017年的收敛和聚焦，盘整和提升基本盘，在一定程度上都受到了万宝之争的影响。

为什么这么说？

财富之争之后，新的大股东深圳地铁进来了，如果没有达成充分的协议，去把资源分散到非地产业务上，恐怕以郁亮为首的管理层在董事会里也说不清楚。

虽然深地铁持有万科股权不超过30%，但万宝之争带来的巨大教训是，如果不与(国有)大股东达成经营决策，很可能后院起火，甚至差点被卷入锅里。

这可能是万科今天的重大决策更战战兢兢，更像国企的核心原因。

未来的朱保全、王宝泉和张宝泉，他们都需要对这种变化有耐心。

只有外部周期和内部管理质量同时满足，这个股权和机制层面的机会窗口才能一点点打开。

事实上，2015年正式开始市场化后不久，万科物业就引入了事业合伙人机制，开始调整股权结构。

2017年3月，万科地产引入于波资本和58集团。

截至2018年3月，万科集团持有万科物业60%的股份，而深圳SASAC直接持有万科27.9%的股份，间接持有万科物业17.58%的股份。

经过多轮股权变更，目前万科物业的股权结构为：万科60%，于波资本25%，万科(及万物)合伙人10%，58集团5%。

这样的股权结构，万科股东的权益自然会被稀释，尤其是涉及到国有股东的时候，更是敏感。

另一方面，这种分拆使得万科的高管层并没有得到明显的好处。

同时，如果万物云的管理团队和外部基石投资者的利益得不到保障，就会失去上市的动力。

(七)万科公司治理特征的历史局限性

至此，我们或许终于到了万科被低估的奥秘——公司治理结构。

万科公司治理的特点是股权极度分散。为什么已经成为欧美公司治理发展趋势的股权分散模式，今天却成了万科的包袱？

在过去的二三十年里，房地产市场发展迅速。由于没有强大的大股东，万科的管理团队以公司的长期发展为主要经营目标，没有约束，取得了丰硕的成果。

房地产漫长的上涨周期，让行业龙头在融资上非常顺利。据统计，自上市以来，万科融资规模累计超过300亿元，分红超过800亿元，其中股东获得超额回报。

但在房地产前景普遍看淡的时期，市场投资者希望看到万科创新，打造增长的第二条曲线，同时兼顾眼前利益。这种心态很复杂。

同样的心态也存在于大股东身上。如前所述，虽然同样市值的物业公司和房地产公司的利润规模相差几十倍，但你很难说服所有的股东去跟随这样的冒险。

这不仅意味着稳定的股东权益回报被摊薄，还有利益输送的风险。

曾经担任万科独立董事的华生，虽然他的文章阐述了现有公司治理结构对万科的好处，并强调“在主要发达经济体，大型上市公司不再争夺控股权，甚至没有实际控制人”，但他忽略了一个前提，即万科已经处于需要寻找增长第二曲线的阶段。

在这个阶段，需要更高效的决策和冒险的创业精神。像facebook这样的大型科技公司扎克伯格也通过AB股的设定，以24%的股份获得了59.7%的投票权。其实就是保证创始人大股东的控制权。

相比之下，我们可以看到，以碧桂园、融创为首的大股东话语权强的公司，在发展业务甚至拆分上市的过程中，基本没有大的争议，能够快速完成决策。

第一个原因是，真正具有企业家精神的控制者会着眼于更长期的可持续的商业机会，发展新的业务，这符合最根本的利益。如果有上市机会，新业务将获得独立的市场要素和商业环境，发展前景看好。

其次，如果公司有大股东，子公司和母公司的股东利益相对更一致。比如碧桂园服务，上市时采取的是分拆引进的分拆模式，即把子公司拿出来单独上市，然后把剥离公司的股份按母公司的股份比例分给原股东。所以对于他们来说，即使有一些利益上的权衡，也无非是放在左口袋和放在右口袋的区别。

万科的问题是原始股权非常分散。一旦拆分，万科股东和万科物业股东的交集将更加有限。

此外，如上所述，万科管理层在万科的股权比例只有5%左右，因此拆分万科物业上市的利益激励机制相对不足。

对于董事长郁亮来说，万物的拆分上市可能是万宝之争后肉眼可见的最大“成就”，容不得半点闪失。就算是手里的离合器，也能早早成功上市。郁亮也要考虑好，完成一切的上市，它的下一个巅峰在哪里。

从这种情况来看，我们不得不说朱保全在万科二次创业中的价值。

据说在万科内部，郁亮称赞朱保全凡事都能突破，在垂直领域保持领先地位。这无疑让他看到了新业务的前景和信心。

可能就是这样一个例子启发了万科的管理层。比如前的张旭，近几年一直执掌物流，另一位执行董事、张旭的继任者王也自告奋勇要提升商业部门的印刷力。

郁亮希望在后续的新激励下，能涌现出更多这样的管理者。

这种人是什么意思？即在大公司创新的困境中，在万科分散股权治理下拆分难度翻倍的环境中，有可能从目前容易赚钱的湿滑宽阔的雪道上爬下来，守住一条值得期待却又艰难的赛道，孕育新的增长点。

在我看来，万科物业的上市代表了万科第二曲线的真正成就。当它在世界上公布并在股东大会上审议时，它将等待郁亮扣动最后的扳机。

最后，让我们回到文章开头630股东大会的问题。

大股东代表、深圳地铁董事长辛捷回答：万科是一家受人尊敬的企业，我们会信任和支持它。我们也认同万科的商业模式，尤其是最近提出的“以发展为主，开发与管理并重”的经营策略。

而郁亮的回答更是意味深长：当然，我们也希望股票涨起来……主观上要更加努力，用行动回应股东的关切。我们都听到了股东的声音，希望万科能在包括大股东在内的所有股东的支持下做得更好。

股东会后首个交易日，万科A大涨4.91%，港股因香港回归纪念日休市。